По данным национального бюро статистики Китая, в январе 2015 года экспорт в Россию сократился на 42,1%. Но если смотреть на экспорт не «в целом», а по отдельным товарным группам, а также учесть, что в разных группах таможенная стоимость занижается по-разному, то для товаров массового потребления (ТНП, стройматериалы, инструмент, электротехника, светотехника и т.п.) ситуация выглядит по-другому.

По оценкам специалистов Российско-китайского центра развития торговли (РКЦ) их экспорт из Китая в Россию в январе, феврале упал более, чем на 70%.

Подобные экстремальные условия значительно усложняют работу и могут даже привести к закрытию бизнеса. В связи с этим специалисты РКЦ подготовили для торгующих китайскими товарами компаний ряд рекомендаций. Более подробно каждая ситуация может быть рассмотрена в формате индивидуальных консультаций.

1. Негативные факторы

Подавляющее большинство работающих с китайскими товарами компаний попали под воздействие следующих факторов:

  1. Снижение покупательской способности.
  2. Падение маржинальности.
  3. Несоответствие доходов и расходов.
  4. Введение электронной книги покупок и продаж.
  5. Прекращение, либо значительное сокращение поставок из Китая товара группы «А» (самый ходовой товар).

Ещё одна характерная особенность ситуации в том, что многие компании не способны выполнить обязательства по оплате перед китайскими поставщиками и по обслуживанию кредитов перед российскими банками.
 

1.1. Снижение покупательской способности

Снижение покупательской способности воспринимается как «падение продаж». И при разработке антикризисного плана обычно именно на «рост продаж» делается ключевая ставка.

Сегодня мы рекомендуем ставку на рост продаж не делать, а наоборот, нужно готовиться к их дальнейшему падению.



Ниже в таблице анализ ситуации и рекомендации.

Особенности ситуации

Рекомендации

1. Значительное обеднение конечных потребителей и снижение денежного потока у дилеров привело к глобальному снижению их лояльности и надёжности. 

1. У подавляющего числа Ваших партнёров расходы сегодня превышают доходы. Они могут закрывать разрыв в финпотоке Вашей дебиторкой, источников для её возврата у них может не быть. Рекомендуем для каждого дистрибьютора и дилера установить персональный объём дебиторки, которым Вы готовы рискнуть ради сохранения его в числе Ваших партнёров. При превышении лимита рекомендуем сразу предпринять активные действия для погашения задолженности и возврата остатков товара на Ваш склад. 

 

2. Исключите из мотивации менеджеров бонусы «за отгрузку», заменив их бонусами «за оплату».

 

3. Дополнительные скидки партнёрам приведут только к снижению финпотока, а лояльность не повысят.

2. Одностороннее снижение эластичности цен для большинства групп товаров. Т.е.,снижение цен не приведёт к росту продаж, а увеличение цен может привести к их полной остановке. Потому что повышение цены выступит толчком «осмотреться на рынке», а в силу сверхвысокого уровня конкуренции, обязательно кто-то даст более низкую цену. 

1. Если в Вашем сегменте работает только 2-3 компании и среди них нет западных,договоритесь и все вместе поднимите ценына 20-30%, либо зафиксировать их в долларах.

3. По причине резкого усиления конкурентной борьбы, увеличить сбыт через расширение сети продаж не представляется возможным

1. Рекомендуем заранее предпринять действия на случай отсутствия товаров у конкурентов или их банкротства. В этом случае дилеры конкурентов будут искать новых поставщиков и вполне могут начать закупки у Вас. Это может привести к  значительному росту Ваших продаж.

 

2. Не рекомендуем расширять дилерскую сеть за счёт предоставления новому дилеру товарного кредита, поскольку тактика получения товара с отсрочкой платежа сегодня активно применяется стоящими на грани разорения компаниями для закрытия дыр в своём финпотоке. 

 

1.2. Падение маржинальности

Под маржинальностью понимаем отношение выручки к себестоимости реализованного товара (полная себестоимость: с учётом затрат на поставку, на финсхему, кредиты и желательно с учётом затрат на хранение).

Опираясь на многолетние наблюдения с уверенностью скажем, что в любой момент времени маржинальность большинства работающих с Китаем компаний находится примерно на одном уровне, с поправкой плюс-минус 10% на эффективность менеджмента. Это позволяет предположить, что маржинальность - объективный показатель, зависящий более от окружающей среды, чем от самой компании.

От маржинальности зависит устойчивость бизнеса; чем ниже маржинальность, тем рискованнее бизнес. Некоторые эксперты считают, что если маржинальность бизнеса с Китаем по какой-либо товарной группе менее 30%, то ей нет смысла заниматься - слишком рискованно.

Сегодня маржинальность практически по всем товарным группам упала ниже этой черты, а по некоторым группам стала даже отрицательной. Это говорит о том, что построенный на китайских товарах бизнес в самое ближайшее время ждут серьёзные изменения, а возможно - и полное переформатирование.

Вывод маржинальности за планку 30% - первоочередная задача, ключевой фактор успеха. Если это не представляется возможным, есть повод задуматься о закрытии бизнеса - потери будут меньше.

Анализ ситуации и рекомендации в таблице.

Особенности ситуации

Рекомендации

1. В связи с падением спроса,  сверхвысоким уровнем конкуренции,  падением лояльности партнёров и конечных потребителей, повышение цен может привести к остановке продаж.

 

Особенно это относится к товарам, предназначенным для «среднего класса» и к тем, основная масса которых реализуется в Москве и Санкт-Петербурге. Менее всего относится к товарам промышленного назначения

1. Избежать повышения цен не удастся. Но желательно повышать цены синхронно с остальными участниками рынка. Если есть возможность договориться - нужно договариваться. Если такой возможности нет, поднимать цены лучше после конкурентов. 

 

2. В любом случае, поднять цены в два раза, чтобы компенсировать рост курса доллара, не получится. Необходимо искать неценовые решения повышения маржинальности. Пусть возможность поднять цены будет бонусом. 

2. В борьбе за расширение сети сбыта компании давали значительные скидки, ретробонусы и пр. дистрибьюторам и дилерам.

1. Пересмотрите коммерческую политику в сторону уменьшения скидок оптовым покупателям.

 

2. Сократите отгрузки в каналы со сверхнизкой маржинальностью - в торговые сети, «ключевым партнёрам» и пр. Такие каналы «вымывают» со склада товар группы «А», который вскоре будет в дефиците, и приносят компании минимум прибыли.

3. Китайские поставщики имеют практику регулярно поднимать цены. 5-10% раз в полгода-год не заметны, но если Вы работаете с одним поставщиком много лет, то высока вероятность, что точно такой же товар можно купить в Китае процентов на 20-30 дешевле.

 

4. По оценкам специалистов РКЦ,не менее трети компаний работают не с производителями, а с посредниками.

1. Соберите объективную информацию по ценам на Ваши товары в Китае, а также подберите альтернативных поставщиков из числа производителей.

5. Некоторые логистические компании тоже придерживаются подобной практики, и даже если вначале цены на их услуги были отличные, со временем они постепенно повышаются. 

 

6. Другая сторона медали:некоторые логистические компании в погоне за прибылью используют в тайне от клиента высокорисковые схемы растаможки. Хотя, работая с подобной компанией клиент и получает услуги по ценам «ниже рынка», но в свете катастрофического невыполнения плана таможней это уже не выглядит разумной экономией. Дополнительно осложнило ситуацию введение электронной книги покупок и продаж. 

1. Сравните Ваши затраты на доставку и растаможку с себестоимостью данных услуг. При наличии доступа к проходным ценам на таможенных постах и к расценкам транспортных компаний (морские линии, ж/д перевозчики) расчёт себестоимости могут сделать Ваши специалисты. Либо воспользуйтесь услугой РКЦ «Экспертный анализ стоимости доставки и таможенной очистки грузов из Китая» (http://www.rccrt.ru/ru/stoimost-dostavki-i-rastamozhki.html ).

 

Если Ваши затраты значительно выше себестоимости - есть потенциал для повышения маржинальности.

 

Если Ваши затраты ниже себестоимости, значит Ваш логистический партнёр растамаживает товар по высокорисковым схемам, что в нынешней ситуации, на наш взгляд, в силу уже описанных причин, экономически нецелесообразно.

 

2. Также предлагаем воспользоваться услугой РКЦ «Доставка по себестоимости»(http://www.rccrt.ru/ru/ ).

7. Затраты на хранение товара иногда в его себестоимости не учитываются. Но увеличение сроков реализации товара приводит к дополнительному падению маржинальности. 

 

Стоимость хранение 1 куб.м. составляет минимум 10 долларов в месяц. Т.е. хранение 40-ка футового контейнера стоит 650 долларов в месяц. Средняя стоимость контейнера - 50 тыс. долларов. Если срок реализации составляет 6 месяцев, то маржинальность падает на 8%. Чем дешевле, легче и объёмнее товар, тем больше потери.

1. Сократите затраты на хранение за счёт распределения товара по логистической цепи(у производителя - в пути - на складе), храня на складе минимальный запас товара. Это возможно при отказе поставок с опорой на планы продаж и переходе на закупки с опорой на логистические цели (http://www.rccrt.ru/ru/analitika/30-upravlenie-zapasami-popytka-predskazat-nepredskazuemoe.html ). При необходимости, для постановки данной системы закупок обратитесь к специалистам РКЦ, либо можете передать ведение закупок нам. 

 

2. Может сложиться так, что Вам придётся возвращать массу товара со складов дилеров на свой склад. Рекомендуем подготовиться к такому развитию событий заранее.

 

1.3. Несоответствие доходов и расходов

Расходная часть бюджетов многих торгующих с Китаем компаний всё ещё сформирована исходя из докризисных объёмов и маржинальности продаж. Это касается как накладных расходов, так и затрат на продвижение и продажи, затрат на закупки и пр.

Наиболее распространённая тактика действий - попытка выйти на докризисные продажи. Но если прямо сейчас отказаться от ставки на рост продаж и сконцентрироваться на приведении расходов компании в соответствии с текущим уровнем доходов, то это минимизирует возможные потери.

Основной актив, ограничивающий объёмы продаж при наличии спроса, этофинансовые средства на закупку товара. Все сохранённые сегодня средства - это Ваши будущие продажи, когда спрос вырастет. Концентрация на приведении расходов в соответствии с доходами позволит выполнить обязательства перед банками и отгружающими с отсрочкой платежа китайскими поставщиками, а значит - сохранить источники финансирования до момента появления спроса.

В кризис ни одна компания не обходится без сокращения накладных расходов. Практика показывает: чем решительнее действует компания, тем больше шансов у неё выжить.
 

Рекомендации:

  1. Разделите всю богатую внутреннюю жизнь и ресурсы компании на две части:
    • действия и ресурсы, необходимые для поддержания текущего уровня продаж - «производство»;
    • действия и ресурсы, НЕ связанные с поддержанием текущего уровня продаж - «инвестиционные» и «статусные» проекты.
       
  2. Практика показывает, что затраты на производство, за счёт повышения эффективности и рациональности использования ресурсов, могут быть безболезненно сокращены на 30%.
     
  3. Остановите финансирование всех инвестиционных и статусных проектов и заново примите решение о запуске самых необходимых из них с сокращением затрат.


Таким способом, без потери эффективности и конкурентоспособности (в горизонте 1-3 года) можно сейчас сократить суммарные затраты компании на 50-70%.
 

1.4. Введение электронной книги покупок и продаж

Особенности ситуации:

  1. Поставки товаров от лица технических компаний с рисованной отчётностью более невозможны. Нередко это приводит к разрушению налаженной системы поставок и к срочной необходимости выстраивать новую систему.
     
  2. Многие держали товар на технических компаниях, оформляя его приход на основную компанию лишь по мере необходимости. Введение электронной книги покупок и продаж усложняет и удорожает легализацию такого товара.
     
  3. С 1 января многие каналы отправки денег зарубеж прекратили свою работу. В результате могут возникать затруднения с оплатой новых заказов и с расчётами за старые.


Рекомендации:

  1. Откажитесь от практики закупки товаров от технических компаний. Подобная, в прошлом широко распространённая практика, приведёт лишь к значительному доначислению НДС и банкротству.
     
  2. В нынешней ситуации для поставки грузов из Китая рекомендуем воспользоваться услугой «Доставка по себестоимости»(http://www.rccrt.ru/ru/).
     

1.5. Прекращение, либо значительное сокращение поставок из Китая ходового товара

Двукратный рост курса доллара, удорожание, да и фактическая недоступность кредитных средств значительно усложнили новые закупки. Рекомендуем исходить из того, что запасы ходового товара не будут пополняться в течение минимум 6 месяцев. Если закупка будет возможна, пусть это будет бонус. Пока же стоит делать ставку на максимально рациональное использование существующего товарного запаса.

Рекомендации:

  1. Реализуйте товар группы «А» с максимально высокой маржинальностью и «в деньги»: уменьшите скидки оптовикам, поставляйте его в более выскомаржинальные каналы продаж, по возможности сократите отгрузки в каналы со сверхнизкой маржинальностью. В абсолютном и денежном выражении продажи упадут, но валовая прибыль (разница между выручкой и себестоимостью) практически не изменится, а товарный запас будет расходоваться более рационально.
     
  2. Заранее подберите замену товарам группы «А» из числа более дорогих товаров групп «В» и «С». Продажа более дорогих товаров по сниженным ценам (когда товары группы «А» закончатся), де-юре принося убыток, де-факто позволит сохранить каналы продаж, клиентов, пополнить оборотные средства, выполнить обязательства перед контрагентами и высвободить складские площади.
     
  3. Сократите поддерживаемый на складе ассортимент («складскую программу»), в идеале сведя его до группы «А» и лучших товаров группы «В». Остальные товары групп «В» и «С» можно оставить в каталоге со статусом «под заказ».
     
  4. Дефицит товара группы «А» приведёт к дополнительному снижению продаж на 20-40%. Подготовьтесь к данному сценарию развития событий заранее.
     

2. Задолженность перед китайскими поставщиками и российскими банками

Вопросы реструктуризации задолженности сегодня выходят на первый план и требуют отдельного рассмотрения.
 

2.1. Задолженность перед китайскими поставщиками

Ситуацию надо урегулировать, сама она не разрешится. Риски следующие:

  1. Потеряв возможность получать товар от поставщика в с отсрочкой платежа, Выфактически теряете бизнес. Кризис рано или поздно закончится, а вот найти оборотные средства, компенсирующие потерю отсрочки платежа, будет практически невозможно.
     
  2. Если долг большой (несколько миллионов долларов), либо товарный кредит застрахован (например, Hermes - http://www.eulerhermes.ru/international-debt-collection/Pages/default.aspx , или Sinosure -http://www.sinosure.com.cn/sinocredit/management-en/faq.htm), то китайская сторона имеет достаточно возможностей взыскать весомую часть долга с бенефициара.


Выход - в диалоге с поставщиком. Переговорная стратегия может строиться на том, что китайцы имеют стратегическое мышление. Т.е. они рассматривают ситуацию и сотрудничество с Вами не в срезе сегодняшнего дня, а в перспективе нескольких лет; а кризис считают делом временным.

Если донести до поставщика понимание, что Вы имеете достаточный запас прочности, что пройдёте кризис не потеряв, а нарастив долю рынка, что при улучшении ситуации быстро рассчитаетесь с долгами и ещё долго будете приносить китайцу отличную прибыль, то он может счесть Вас всё ещё надёжным и интересным партнёром. Результат - реструктуризация долга и сохранение поставок необходимого товара с отсрочкой платежа.

При этом будет ошибкой строить переговоры исключительно вокруг возврата задолженности. Ваш долг для китайца очень важен, но он — лишь частный случай в вашем сотрудничестве и, поверьте, не доставляет поставщику существенного неудобства. Гораздо важнее, остались ли Вы надёжным партнёром, или нет.

При необходимости опытные сотрудники РКЦ помогут квалифицированно подготовить переговоры, а также могут принять в них участие.
 

2.2. Задолженность по банковским кредитам в России

Банки также находятся в кризисе и заинтересованы скорее в сохранении денежных потоков, а не в залогах (особенно, если залог - товар в обороте). Предложение рабочей схемы сохранения бизнеса, даже в сокращенном виде, может помочь в реструктуризации долга.

Переговорная стратегия может строиться на Вашей возможности погасить кредит, пусть и за значительно больший период времени. Как пример, можно разделить бизнес:

  • структура, способная в реальных сегодняшних условиях генерировать прибыль;
  • балласт.


Внятные действия по сбросу балласта и опирающийся на прибыль план реструктуризации задолженности, на фоне альтернативы в виде залога (товаров, которые не можете сбыть даже Вы) - это для банка вполне весомый аргумент.
 

3. Оптимальная стратегия действий

  1. Отказаться от ставки на рост продаж.
     
  2. Считать ходовой товар (группа «А») временно невосполнимым ресурсом. Имеет смысл его реализовывать только «в деньги» и с минимальными скидками.
     
  3. Ключевой вопрос - борьба за маржинальность (себестоимость товара на складе полезно считать в новых закупочных ценах).
     
  4. «Перезапуск компании». Закрыть финансирование всех проектов, инициаторы проектов снова доказывают их необходимость в сегодняшних условиях. Оставшиеся затраты сократить «волевым путем», минимум на 10 процентов.
     
  5. Оптимизировать закупки, реструктурировать долги перед китайскими поставщиками и российскими кредиторами.


* * *

В данной статье собраны общие рекомендации, их применение требует должной осторожности и адаптации к особенностям Вашего бизнеса и к конкретной ситуации.

Из этих соображений мы оставили за кадром такие важные вопросы, как сбор дебиторки, проактивные действия по увеличению доли рынка и т.п. Более подробно вопросы преодоления текущего кризиса обсуждаются в формате индивидуальных консультаций РКЦ.

Надеемся, что наша статья поможет разобраться в непростой сегодняшней ситуации. Также приглашаем Вас посетить индивидуальный семинар «Бизнес с Китаем в условиях текущего кризиса» (http://www.rccrt.ru/ru/antikrizis-seminar.html, дата и время оговариваются индивидуально).

Ситуация требует взвешенных, но решительных действий, промедление приближает точку невозврата, за которой спасти бизнес будет невозможно. Мы уверены, чем больше компаний пройдёт сегодняшний кризис, тем будет лучше для всех. Успехов в делах!